在国企改革的关键时期，如何破解老国有企业特别在物业管理方面的一些顽疾，有效减轻企业负担，准确找到与市场化对接的窗口，成为当前企业研究和探讨的重要课题。吉炭集团公司将物业管理改革，做为提升集团公司发展战略的重要地位，在实际运行中，积极推进吉炭物业公司由原无偿服务型管理向有偿经营型管理转变。目前，物业公司按照集团公司总体布局和发展思路，解放思想，转变观念，将改革、创新、发展作为工作主线，在物业公司管理工作上做出了大胆尝试。

整合后物业公司机构的设置，初步形成与市场化的有效对接。设有两个中心、一个办公室。即：经营管理中心、服务管理中心及管理办公室。经营管理中心主要负责创收增效，负责公司管理范围内的公共设备、设施的维护，保证其正常运转，降低维护和维修成本，从而达到降本增效的目的。同时负有对公司的有效资产进行规划管理并产生经济效益的职责，它肩负着对外创收增效和对内降本增效的双重重任。服务管理中心主要对所辖范围内的房屋登记、档案基础资料、过户等进行有效管理，还要加强对公产房屋收费及相关公产房屋资产及土地承租的管理工作，提高营收水平。既要做好基础管理工作，服务好广大住户的基本需求，又要加强对外沟通和协调，还要经营好公司的有效资产，提高收费率，达到增加经济效益之功效 。管理办公室主要负责整个物业公司日常工作的管理，安排公司相关活动。对公司有关财务职能进行正常管理，保证公司正常运转。同时负责公司相关管理制度、规定的制定，出台相关管理办法。其内部还设有业务管理督办和审核管理督办。业务管理督办负责督察物业公司所有上岗人员的工作职责完成情况，负责督察经理安排的主要工作落实情况，确保公司安排的主要工作能够落到实处，产生效果。从而做到公司的各项工作有布置、有安排，有检查、有落实 ，从而保证公司的各项政策能够落地。审核管理督办主要对业务管理督办督察的各项工作、检查结果及有关经济责任制进行绩效考核，做到管理和考核并重，对在督查中发现的优点和存在的不足，公平、公正、客观、准确地体现在月考核上，与其个人的收入挂钩，打破干多干少、干好干坏都一样的薪酬分配体制，真正实现多劳多得 ，奖优罚劣。同时督办实行经理和管理办公室主任的双重领导，从而达到管理中的再监督，监督中的再管理，在整个管理环节上达到闭环管理，不断提高各项管理水平，推动公司各项工作的有序开展。

五一节后上班的第一天，物业公司就召开了骨干人员的会议，就公司机构设置、人员配备及各部门职能、工作要求做了具体阐述。要求各部门转变工作作风，提高自身工作素质和服务水平，以崭新的精神面貌投入到工作中。会后的第二天，管理办公室就及时召开全体人员的会议，及时传达会议精神，对各部门提出了工作要求，相继出台了《值班管理制度》、《行政例会制度》、《工程车辆办法》等。经营管理中心和服务管理中心也相继召开了会议，传达和落实公司会议精神。经营管理中心员工积极深入一线，对山下小区住户屋顶漏水和墙皮脱落进行了走访和勘察，并通过张贴通知的形式，开展统计和登记，变工作被动为主动。在十二号休息日，五号楼发生下水井堵塞，经营管理中心相关人员放弃休息，同工程队人员一道，查找原因，找到源头并处理完毕。如找不到源头，盲目清理不仅费时费力，而且将极大的提高了工程量，此举将为公司节约五千元左右。服务管理中心也积极行动起来，在人员少、任务重面前，不等不靠，采取内部补岗的办法，打破原有工作界限，进行岗位交叉互补工作，保证了工作不受影响。现已统计出欠交房费的基础数据，正在考虑出台相继措施加以解决。

通过物业公司改革和创新工作，目前公司出现了可喜的变化，门开了人在了；唠闲嗑少了谈工作多了；来办事人乐了干工作忙了；这些点滴的变化，正昭示着新起点的开始。

乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。只要我们拥有改革的勇气、敢于担当的决心，就一定能够克服前进路上的一切艰难险阻。改革有风险，改革有代价，不思进取只能在原地徘徊、甚至倒退。一分耕耘，一分收获，只要我们付出努力，就一定会迎来吉炭集团公司辉煌的明天。